1.
Mamy sezon na konkursy, nominacje i odwołania dyrektorskie. Dyskusja o repertuarze czy poziomie premier rzadko przechodzi do mainstreamu, jest przywilejem raczej „insajderskich” mediów i profili społecznościowych. Za to o aferach lubią informować społeczeństwo, w tonie sensacyjnym i protestacyjnym, politycy, znani dziennikarze, celebryci – oraz sami (powołani, odwołani lub niepowołani) dyrektorzy.
W tej sytuacji nie od rzeczy będzie przypomnieć kilka myśli, co nie nowe – o systemie organizacyjnym polskich teatrów. Wyłonił się po reformie samorządowej Michała Kuleszy i trwa w zasadniczo niezmiennym kształcie od 1991 roku. Polega na podziale teatrów ze względu na rodzaj mecenatu: narodowe, marszałkowskie, miejskie (oraz współprowadzone w różnych wariantach). Jest to podział będący wynikiem założycielskich regulacji pierwszego ministra kultury po 1989 roku, Izabeli Cywińskiej i nawarstwiających się przez kolejne kadencje rządowe i ministerialne decyzji o przejmowaniu prowadzenia, współprowadzeniu jednostek, ale też reorganizacji, scalania czy zamykania innych. Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego nie jest jedynym graczem na tym polu, istnieje nawet taka opinia, że drugim ministerstwem kultury w Polsce są samorządy.
Na kategoryzację ze względu na mecenasa nakładają się podziały strukturalne i geograficzne: centralizacja kultury, skupionej w Warszawie i innych metropoliach, kilka silnych lokalnych środowisk oraz marginalizacja budżetowa i symboliczna teatru w innych mniejszych ośrodkach, a także istnienie ta zwanych pustyń kulturalnych. Powstała dość skomplikowana mapa powiązań wspólnych i rozbieżnych interesów, klarowna jedynie dla bezpośrednio zainteresowanych – czyli branży. Niewielu rozumie meandry tej struktury organizacyjnej, wraz z wpisanymi w nią zasadami subsydiarności, podziału kompetencji czy autonomii instytucji.
Kto za co płaci, kto czym zarządza, czyje są teatry, kto ponosi odpowiedzialność za kryzysy, kto może od teatrów wymagać i czego – to zbyt trudne pytania dla większości odbiorców zabierających głos w dyskusjach, wreszcie – dla niektórych polityków czy samorządowców podejmujących decyzje kadrowe i budżetowe. Nie przebija się do powszechnej świadomości ustawowa zasada, że za program instytucji odpowiada dyrektor, a tak zwany organizator ma jedynie zapewnić warunki funkcjonowania. Ani zasada inna – że dyrektorzy i instytucje mają również zobowiązania wobec mecenasa. Jasno to widać w polemikach, które wybuchają w sytuacjach konfliktowych, najczęściej przy okazji powoływania i odwoływania dyrektorów oraz w medialnych aferach prowokowanych przez artystów.
Najprostszym i najczęściej stosowanym zarzutem wobec tak zwanego organizatora są zapędy cenzuralne, bezmyślna polityka kadrowa, przejmowanie albo wręcz „rozwalanie” instytucji. Czasem są trafne, czasem zbyt powierzchowne, gdyż nie uwzględniają natury polityki, polegającej na sojuszach albo walce grup interesów. Przy niestabilnych regułach polityki kulturalnej do głosu dochodzi twarda polityka, sensu stricto. Teatr pada ofiarą walk partyjnych decydentów, i to niezależnie od barw, obsadzających stanowiska.
Do tego wszystkiego dochodzi świadomość, że instytucje publiczne działają nie tylko na mocy struktur prawnych i administracyjnych, ale też (a może nawet przede wszystkim) w strukturach nieformalnych. To powiązania osobiste, tak zwane znajomości, wymiany usług i interesów, niekoniecznie nawet kryminogenne – powszechnie określane zrozumiałym hasłem „folwark”. Za tym dość trywialnym określeniem kryje się istotny problem kryzysu instytucji publicznych, analizowany przez socjologów. Słabość sektora publicznego wykorzystują rozmaite grupy, na przykład tak zwani nomadzi instytucjonalni, przemieszczający się pomiędzy posadami, wykorzystujący je dla własnych korzyści.
Na ten, nie oszukujmy się, fatalny wizerunek teatru jako instytucji oraz brak społecznego czy administracyjnego zrozumienia wpływają również hermetyczna natura środowiska artystycznego, jego roszczeniowość, odziedziczone po PRL-u przeświadczenie o wyższości i szczególnych uprawnieniach.
Aby nie popadać wyłącznie w tony minorowe, warto podkreślić, że istnieją liczne instytucje publiczne dobrze zarządzane, pomnażające kapitał społeczny, prowadzące intensywną, mocno osadzoną w swoim środowisku działalność, oraz – nawet i to jest możliwe – o wysokim poziomie artystycznym.
2.
Instytucje kultury to byty autonomiczne (przynajmniej w teorii): za program odpowiada wyłącznie dyrektor, a mecenas może wpływać na bieżącą działalność wyłącznie w momencie obsadzania tej funkcji, kiedy to akceptuje przedłożony program.
Przyjmijmy przez moment perspektywę mecenasa – i on ma swoje, dość oczywiste, zapotrzebowania. Idąc od tych najbardziej podstawowych: przestrzegania przez instytucję dyscypliny finansów publicznych, czy ogólnie prawa (z czym mobbing albo molestowanie pracowników ma niewiele wspólnego…). Potem te mniej widoczne w promocyjnym szumie generowanym przez działy PR: na przykład, aby teatry były otwarte nie tylko na eksperyment, ale i na lokalne środowiska artystyczne. Wreszcie, co najważniejsze: by tworzyły spektakle jeśli nie wybitne, to przynajmniej nieschodzące poniżej poziomu profesjonalizmu. Ponieważ nie ma żadnych działających narzędzi ewaluujących jakość zarządzania i poziom artystyczny, a krytykę teatralną łatwo zmanipulować – mecenas na dobrą sprawę błądzi we mgle w kwestii oceny dobrego lub złego funkcjonowania instytucji. Kiedy pojawiają się problemy, dowiaduje się o nich zakulisowo i również zakulisowo próbuje je rozwiązywać. W kryzysach, kiedy odpalane są bomby medialne, reaguje nerwowo, często nieadekwatnie albo wbrew kompetencjom. W istocie nie ma narzędzi do bieżącego reagowania. Kiedy uważa, że kryzys jest nierozwiązywalny (mniejsza, słusznie czy niesłusznie) może najwyżej wypalić z największej armaty, czyli spróbować dyrektora odwołać (jak to się w tym momencie dzieje w krakowskim Teatrze im. Juliusza Słowackiego), albo, już po fakcie, stosować finansowe argumenty perswazyjne przy układaniu rocznego budżetu.
Tak czy inaczej, środowisko teatralne lewituje w pewnym oderwaniu od mecenasa i zarządcy, nawiązując z nim jedynie okazjonalny kontakt przy okazji powoływania dyrektorów. To właśnie wtedy, raz na kilka, kilkanaście lat, otwiera się okienko. Wtedy organizator ma – iluzoryczną bądź rzeczywistą – szansę wpływu na program instytucji przez siebie finansowanej, która ma być przecież jedną z kulturalnych wizytówek miasta czy regionu. Jednak gwarancji pozyskania dobrego dyrektora brak, nigdy nie wiadomo, kto się sprawdzi a kto nie, szczególnie w sytuacji, kiedy równie istotne dla zarządcy są aspekty i artystyczne, i organizacyjne (a ten drugi bywa istotniejszy). Do tego – konkursy w konkretnych samorządach odbywają się za rzadko, aby mogły one wypracować niezbędne doświadczenie.
Prawo określa skład komisji konkursowych, tryb ich pracy, wymogi, jakie mają spełniać kandydaci. Rozkład sił w komisjach bywa nieprzewidywalny, zmusza do trudnych negocjacji, skutkuje klinczami, słowem – jest obarczony wszystkimi wadami i zaletami demokracji. Nie dopracowaliśmy się przy tym sprawdzonego zbioru zasad, dobrych praktyk przy organizowaniu konkursów. Panuje nieufność pomiędzy „rządem” a „samorządem”, pogłębiona niezbyt chwalebną historią nieudanych decyzji i przerzucaniem się za nie odpowiedzialnością. A w niektórych samorządach kultura ma pozycję raczej marginalną, co wpływa na sposób organizowania konkursów oraz niechęć do stawania w szranki żywioną przez poważniejszych kandydatów.
Wobec braku jasnych reguł polityki kulturalnej, w samorządach panuje taktyka bieżących reakcji na kryzysy i zachowawcze chronienie status quo, które jest nadrzędną wartością. Cenione są teatry stabilne organizacyjnie, niekoniecznie zadaje się pytania o ich poziom czy profil artystyczny – stąd liczne decyzje o przedłużaniu kadencji lub powoływanie w konkursach dotychczasowych dyrektorów. Konkursy ogłasza się w sytuacjach, kiedy status quo nie może być dłużej podtrzymywane, z nadzieją, że znajdzie się „ktoś odpowiedni”. Można się domyślać, że niekiedy samorządy prowadzą rozmowy z kandydatami przed ogłoszeniem konkursu, zachęcając ich do startu. Unikają wtedy trybu nominacji, ale narażają się na zarzuty „ustawki”. Wokół wielu rozstrzygnięć panuje atmosfera posądzeń o aferalny tryb działania urzędu, zdarza się, że działa on pod presją medialną, a nawet jej ulega.
Trudno wobec wszystkiego, co napisałem powyżej, sformułować wiążącą konkluzję, poza powtarzaniem truizmów o braku uniwersalnej „recepty na dyrektora”, teoretycznym stosowaniu zapisów prawa i konieczności naginania jego zasad w praktyce. Chciałoby się, by marzenia o transparentności, misji społecznej teatrów, ich przyzwoitym poziomie i sprawnym zarządzaniu nie były jedynie marzeniami. Niestety – to jeszcze jeden truizm – pospolitość skrzeczy.
Grzegorz Kondrasiuk