„Notatnik Teatralny” nr 94 poświęcony jest ludziom teatru. W szóstym materiale, który udostępniamy dzięki uprzejmości wrocławskiej redakcji w ramach akcji Wolne teksty „NT”, dramaturżka Daria Sobik rozmawia m.in. z kierownikiem działu promocji i obsługi widowni oraz z rzecznikiem prasowym.
mat. „Notatnika Teatralnego”
– I zapomniałbym znowu. Ma pani tę pracę – słyszę. Czerwona lampka sygnalizująca rezerwę paliwa gaśnie i zapala się na przemian. – Czy może pani tu być za tydzień?
Pytania o rodzaj i warunki umowy przyjdą później, teraz należało zaplanować nagłe przeniesienie swojego życia na drugi koniec kraju. Tydzień później, po siedmiu godzinach trasy, parkuję tam, gdzie wskazuje mi napis „WYŁĄCZNIE DLA PRACOWNIKÓW TEATRU”. Jestem podekscytowana. W przeciwieństwie do portierki, którą muszę obudzić, a z którą później będę zarówno dzieliła nałóg nikotynowy, jak i wspólnie planowała ostatniego papierosa.
Pokój numer osiem w teatralnym hotelu miał wszystko, czego potrzeba. Łóżko z czystą i ciepłą pościelą, biurko z lampką, duże okna. Spędzę tu trzy tygodnie, zanim zorientuję się, że mogę poprosić o zwolnione przez poprzedniego dramaturga mieszkanie pracownicze. Następnego dnia poprowadzę konferencję prasową na temat zaplanowanego w dwa tygodnie repertuaru na przyszłe sezony artystyczne.
Każda z historii rozpoczęcia pracy w teatrze na stanowisku biurowym jest unikatowa. Wśród zasłyszanych opowieści o początkach pamiętam te o pomyłkowo wysłanym CV, poleceniu przez siostrę kolegi brata ciotecznego, konieczności dorobienia sobie na studiach (w biurze obsługi widzów), chęci spróbowania „czegoś egzotycznego”, ale też o potrzebie obcowania ze sztuką, poznania podobnych sobie ludzi, chęci podglądania prób do spektakli czy pracowania jak najbliżej sceny. Starsze pracowniczki często mówiły, że przyszły tylko na chwilę i tak już zostały, młodsi – że to tylko przejściowe. Tylko garstka osób w tych opowieściach traktowała pracę w teatrze jako plan na swoją karierę, rozwój, drogę zawodową. Czy praca w instytucji kultury jest mało perspektywiczna?
***
„Przeczytałam właśnie Twój dramat Zmęczone[1]. Jeżeli ktoś jeszcze raz mnie zapyta: «Dlaczego nie pracujesz już w teatrze?», wtedy wyślę mu Twój tekst”. Rok temu, po opublikowaniu dramatu o zmęczonych pracownicach biurowych teatru, otrzymałam wiele podobnych wiadomości od osób, które miały doświadczenie pracy w instytucji kultury. Dominowało w nich poczucie bezsilności, frustracji, rozgoryczenia, braku nadziei albo przeciwnie – poczucie dumy i sprawczości dzięki decyzji o rezygnacji z pracy w „świątyni sztuki”. Recepcja zależała najczęściej od doświadczenia osoby czytającej. Pracowniczki instytucji (nie tylko teatrów, ale muzeów, uniwersytetów, galerii, domów kultury etc.) utożsamiały się z bohaterkami dramatu, natomiast niejedna osoba piastująca stanowisko dyrektorskie dociekała przyczyn owego zmęczenia i frustracji albo je subtelnie negowała (choć zdarzały się wyjątki, wśród nich znalazł się chociażby dyrektor jednego z dolnośląskich teatrów, który przyznał, że widzi w tej historii własne – nieakceptowalne – zachowania). Jeden z krytyków wspomniał, że pamięta mnie z czasów początku mojej pracy etatowej w teatrze jako radosną, energiczną i pełną zaangażowania pracowniczkę, i stwierdził – z nieco przerysowanym przejęciem – że teraz widzi we mnie sporo goryczy.
Wspominam o tych reakcjach, ponieważ były one punktem wyjścia do refleksji o tym, jak łatwo wpaść w całkowitą negację polskiego systemu teatralnego, w którym – realistycznie rzecz biorąc – wiele osób będzie pracować przez całe lata. Problemy takie jak: niskie płace, chaotyczna komunikacja, nierozliczane nadgodziny, niedobór pracowników, niedofinansowanie, brak rozdziału życia zawodowego od prywatnego, mobbing czy pozbawiona kompetencji w zarządzaniu dyrekcja to dziś słowa wytrychy pozbawione należnego im ciężaru. Bagatelizowanie podstawowych praw pracowniczych odbywa się zarówno ze strony osób na stanowiskach kierowniczych, ale też – przyznajmy – w nas, pracownicach i pracownikach teatru – kiedy, chcąc nie chcąc, wyrażamy zgodę na pracowanie kolejny dzień po kilkanaście godzin, bo przecież „samo się nie zrobi”[2].
Jak odejść od tej fatalistycznej perspektywy (którą tak dobrze już znamy) i przejść do konkretnych i racjonalnych postulatów, które mogą wesprzeć zmianę w kierunku zadbania o dobrostan pracownic i pracowników biurowych teatru? Czy sprawczość pracy w kulturze ogranicza się wyłącznie do rezygnacji z miejsca pracy, które nam nie służy? Kiedy można mówić o właściwym czasie na zmianę w instytucjach w kontekście osób wykonujących niewidzialną pracę teatru? Co może być konkretną odpowiedzią na potrzebę poprawienia warunków pracy w teatrach instytucjonalnych w Polsce i dlaczego odpowiedzi na te pytania najlepiej znają etatowe pracowniczki, nie zaś kandydaci chętni objąć dyrektorskie stanowiska?
Mateusz Węgrzyn, od dziewięciu lat etatowy pracownik Teatru Powszechnego w Warszawie, obecnie kierownik działu promocji i obsługi widowni oraz rzecznik prasowy, zwraca uwagę na szereg różnorodnych potrzeb zmian, począwszy od finansowania instytucji, a kończąc na polityce antymobbingowej. „Mógłbym bardzo długo [opowiadać], temat-rzeka i przemyślany na milion sposobów. Ale takie postulaty mam, przepraszam, że aż tyle, ale «jestem realistą – żądam niemożliwego»” – i zaczyna od kwestii związanej z wynagrodzeniami: „Podniesienie pensji o 30% i wyrównanie podstawy do poziomu aktualnej pensji minimalnej dla wszystkich zarabiających w systemie wynagrodzenia kilkuskładnikowego (podstawa + premia/wypłata za dyżury/spektakle/montaże/demontaże scenografii). Niestety, w polskich teatrach bardzo często ludzie zarabiający według pensji kilkuskładnikowej, szczególnie technika, osoby niewykonujące dzieła/pracy artystycznej, mają podstawę niższą nawet od pensji minimalnej, ponieważ dominuje interpretacja uznająca całość wynagrodzenia w danym miesiącu za podstawę porównania do pensji minimalnej. Inne niestałe składniki miesięcznego wynagrodzenia dla pracowników nieartystycznych często w żadnym stopniu nie zależą od nich samych, od zaangażowania czy dostępności, ale od odgórnie ustalanego repertuaru, danego okresu w sezonie, wyjazdów, liczby zagranych spektakli itd.”.
Podobną wypowiedź na temat finansowania otrzymuję od Filipa Pawlaka, byłego już kierownika działu produkcji Nowego Teatru w Warszawie, który dodatkowo podkreśla znaczenie nacisku na organy zarządzające teatrem: „Rozwiązanie widziałbym w zwiększeniu presji na organy prowadzące instytucje, nie tylko na ich dyrekcje, które często od początku gospodarują budżetami, niewystarczającymi do zapewnienia podstawowego poziomu działalności. Tylko zwiększenie dotacji może pozwolić na zwiększenie zatrudnienia i odciążenie wypalonych pracowników niescenicznych. Dopiero później można mówić o jakichkolwiek innych rozwiązaniach projakościowych w zarządzaniu. To samorządy muszą zwiększyć finansowanie przy jednoczesnym zmniejszeniu presji wskaźników ilościowych. Każda inna zmiana jest dla mnie pudrowaniem trupa, w którym ciężar odpowiedzialności za istnienie instytucji spada na barki szeregowych pracowników i jest sumą ich poświęceń”.
Powodów, dla których pracownicy teatralni są w obszarze finansowym szczególnie niedoceniani, doszukuje się Kamila Golik, producentka wydarzeń w Teatrze Nowym w Łodzi. Golik zauważa, że konieczne jest: „wyjście z myślenia, że w kulturze pracuje się dla idei albo że praca w kulturze to dobra zabawa. Jest to krzywdzące i umniejszające naszym umiejętnościom, wiedzy i doświadczeniu”. Dodaje również, jak ważna jest społeczna świadomość o istnieniu niescenicznych zawodów: „Myślę też, że powinniśmy poszerzać informacje na temat «zawodów teatralnych», pokazywać i rozmawiać o tym, że teatr to nie tylko osoby twórcze, ale także inni pracownicy merytoryczni, techniczni... W świadomości większości ludzi nie ma w ogóle myślenia o tym, jak wielki zespół osób nieartystycznych pracuje w teatrach, jak dużo osób poza twórcami i twórczyniami pracuje na to, żeby spektakle mogły się odbywać. Myślę, że to np. może wykluczać nas z rozmów dotyczących niskich zarobków, które odbywają się w przypadku nauczycieli, pielęgniarek itp.”.
Większość moich rozmówców wskazuje na konieczność podniesienia pensji przynajmniej o 30 procent. Trudno się dziwić. Przeciętne wynagrodzenie w gospodarce rośnie, a wynagrodzenia w kulturze pozostają bez zmian. Wielu wykwalifikowanych specjalistów odpowiada na to transferem do sektora prywatnego. Monika Balińska, kierowniczka ds. produkcji w STUDIO teatrzegalerii w Warszawie, wskazuje na pilną konieczność solidarnego zawalczenia o sprawę: „Uważam, że branża kultury potrzebuje niezwłocznych zmian systemowych, będących wynikiem decyzji na poziomie samorządowym albo/i państwowym. Niezbędna wydaje mi się więc mobilizacja naszego środowiska, formułowanie wspólnych postulatów politycznych i wywieranie presji społecznej”.
Prócz kwestii finansowych Balińska podkreśla znaczenie sprawniejszego zarządzania pracą w teatrze: „Kultura organizacyjna pracy w teatrze wymaga większej transparentności: zakresy obowiązków powinny zostać urealnione – adekwatnie do wynagrodzenia i wymiaru czasu pracy – a uwzględnione w nich obowiązki opisane w zrozumiały i merytoryczny sposób”. Karta pracy, która zawiera obowiązki przypisane danemu pracownikowi, nader często staje się dokumentem zapomnianym, rzuconym w kąt, który raz podpisany, niebawem przestaje być konkretnym wyznacznikiem ram pracy. „Żeby uzdrawiać instytucje teatralne na poziomie relacji i pozbywać się przemocy wpisanej w ich funkcjonowanie, potrzebujemy osób wyspanych i posiadających przywilej czasu wolnego” – stwierdza Balińska.
„Wyjątkowa sytuacja”, „nagłe zdarzenie”, „niespodziewanie otrzymany budżet”, „brak wystarczającej liczby pracowników” – to tylko niektóre z argumentów, które słyszą pracowniczki proszone o wykonanie zadania niezwiązanego ze swoją umową pracy. Kwestię nakładu pracy na pracowniczki teatrów porusza również Karolina Klepadło, była specjalistka ds. marketingu w Teatrze Śląskim w Katowicach: „[Konieczne jest] zwiększenie liczby pracowniczek i pracowników lub zmniejszenie liczby wydarzeń. Ale tak drastycznie. Nie znam instytucji, w której liczba «wydarzeniogodzin» na głowę miałaby zdrowe rozmiary. Z tym się wiążą inne oczywistości. Przejrzyste, realnie oszacowane, długodystansowe plany działań – wydarzenia wrzucane na ostatni moment destabilizują pracę wszystkich zespołów (istnieje oczywiście pula wydarzeń, która z natury nie jest do przewidzenia, np. czyjaś śmierć, wojna, historyczne wydarzenie – na to powinny być zarezerwowane «wrzutki»). Roczna liczba takich wrzutek powinna być wyłaniana w konsultacji ze wszystkimi zespołami instytucji. Generalnie konsultacje z zespołami, koniecznie protokołowane. Skoro dyrekcja nie słucha, to niech chociaż papier wysłucha. Przestrzeganie godzin pracy. Jasne podziały obowiązków i przestrzeganie zakresu obowiązków pracowniczek i pracowników. Jasne i formalne procedury poleceń służbowych. Obowiązkowe wypłacanie nadgodzin. Możliwość odmowy pracy w godzinach nadliczbowych. Jasna ścieżka awansu i przejrzysty system wynagradzania i podwyżek. Jasne zasady oceny pracy pracownika”.
Mglistości obowiązków dopełnia czasem enigmatycznie brzmiący ostatni punkt wpisywany w umowy, który zaleca pracownikowi wykonywanie „wszystkich innych poleceń dyrekcji teatru”. Kwestię ciała zarządzającego teatrem rozwija Karolina Sosińska, była pedagożka Teatru Polskiego w Bydgoszczy: „Niestety, bywa, że teatry w mniejszych miastach są traktowane jak trampolina dla kariery zawodowej dyrektorów – mówi. – W przyszłości chciałabym zobaczyć, jak może funkcjonować inny model zarządzania teatrem – zarząd, nie kolektyw i nie zbiór znajomych, którzy kandydują razem – zarząd jako zbiór osób z różnych środowisk związanych z teatrem i finansujących teatr. Tak działa na przykład Królewski Teatr Dramatyczny w Sztokholmie. Nigdy więcej reżyserów i aktorów jako dyrektorów teatru. Moment, w którym pracownik teatru wskazuje, gdzie dyrekcja ma się podpisać, i ten bez największego namysłu to robi, bo nie zna się na rozliczaniu projektów, jest w mojej opinii prawdziwym dramatem”.
Częstym postulatem wśród moich rozmówców była również konieczność większej elastyczności dotyczącej godzin i miejsca wykonywania pracy. Szczególnie tyczy się to stanowisk, które cechują się zadaniowym czasem pracy. Marta Fortowska, pełniąca funkcję sekretarz literackiej w Teatrze im. W. Siemaszkowej w Rzeszowie, wyobraża sobie bardziej indywidualne dostosowanie ram pracy do osoby: „To będzie bardzo subiektywne, ale moim zdaniem szczególnie istotny jest odpowiednio dobrany tryb pracy do rodzaju osobowości. Kiedy rok temu rozpoczynałam swoją pracę jako sekretarz literacka po kilku latach pracy zdalnej/hybrydowej w prywatnej firmie, nie wyobrażałam sobie, żeby wrócić do trybu pracy poniedziałek-piątek od 8:00 do 16:00. Jestem introwertyczką, przyzwyczajoną do spędzania dużej ilości czasu (również czasu pracy) w samotności i ciszy – wtedy działam najbardziej wydajnie i kreatywnie”. Zdaje się, że pandemia najdobitniej pokazała, iż ministerialne wnioski, programy do spektakli, materiały promocyjne albo informacje prasowe można bez szkody dla instytucji pisać z każdego innego miejsca, nie tylko zza teatralnego biurka.
O konieczności zwiększenia elastyczności warunków pracy w teatrze mówi też specjalistka ds. promocji i edukacji Teatru Miejskiego w Gliwicach Sandra Staletowicz: „Wyobrażam sobie teatr, w którym namysł nad dobrostanem zaczyna się od przyjęcia faktu, że oznacza on różne rzeczy na różnych etapach życia pracowników niescenicznych. [...] Wyobrażam sobie, że dla osób młodych, które dopiero zaczynają swoje życie zawodowe, dobrostanem będzie wypłata umożliwiająca usamodzielnienie się, jak i atrakcyjność podejmowanych wyzwań. Dla pracowników planujących lub wychowujących dzieci – elastyczne formy pracy i potencjalna zastępowalność w nagłych wypadkach. Dla osób w wieku średnim – pewność zatrudnienia i niezachwialne poczucie przynależności. Dla wszystkich – godne, przewidywalne wynagrodzenie i szacunek”.
Pracując w teatrze, miałam szczęście spotkać wiele wspaniałych osób, sprawiających, że miejsce pracy stawało się przestrzenią wspólną, w której czuło się przede wszystkim bezpieczeństwo, wzajemną troskę, współodpowiedzialność za tworzone razem miejsce. Metafora teatru jako „jednej wielkiej rodziny” nigdy jednak mnie nie przekonywała, choć zaskakująco często tak przedstawiany jest zespół przez dyrektorów czy kierownictwo teatru. Agata Kędzia, pedagożka Teatru Zagłębia w Sosnowcu, stwierdza, że: „byłoby bardzo ułatwiające, gdyby osoby zarządzające teatrami redukowały skłonność do mówienia o teatrze jako jednej wielkiej rodzinie oraz jako o osobach pracujących na ten sam szczytny i ważny dla wszystkich cel. Ten cel nie wydaje mi się tak samo istotny dla wszystkich zaangażowanych na przykład w produkcję spektaklu. Prestiż symboliczny nie jest taki sam dla artystów i osób produkujących dane wydarzenie. Misyjna narracja o naszej pracy powinna być przekształcana. Byłoby wskazane sprowadzać ją do nieco bardziej racjonalnej argumentacji, osadzić ją bliżej ziemi i biurek”. Taka perspektywa nie wyklucza zespołowości, ale podkreśla znaczenie różnych indywidualnych oczekiwań wobec pracy. Trudno się nie zgodzić, że sekretarka teatru nie będzie czuła takiego samego stresu przed premierą, co inspicjent. I w drugą stronę – nie należy wymagać, że aktora tak samo zmartwi informacja o braku przyznanej dotacji na organizowane wydarzenie, jak producenta odpowiedzialnego za pozyskiwanie dodatkowych funduszy na działalność pozarepertuarową teatru.
O zespołowości z innej perspektywy mówi też Węgrzyn: „[Istotna jest] reprezentacja wszystkich działów teatru w ciałach zakładowych, takich jak Rada Artystyczno-Programowa. Nadanie takim ciałom realnej sprawczości przez np. zwiększenie ich decyzyjności, głosowania nad priorytetowymi inicjatywami czy długofalowymi projektami, by poważne decyzje nie były podejmowane jednoosobowo. Dzięki temu poważne decyzje mają też większą legitymizację w całym zespole”.
Przeniesienie środka ciężkości z narracji „teatr jako rodzina” na „teatr jako zespół ludzi o konkretnej sprawczości” nie wydaje się zmianą rewolucyjną, a jednak w wypowiedziach moich rozmówców ta potrzeba pada nader często. Równie ważny zdaje się temat widzialności podnoszony przez kierowniczkę działu komunikacji i edukacji Teatru Wybrzeże w Gdańsku Monikę Mioduszewską: „Pracowniczki i pracownicy niesceniczni w teatrach potrzebują widzialności. To, co można zrobić, to zauważyć ich i ich pracę. Kluczowa jest komunikacja. Pracownicy niesceniczni często czują się zostawieni z tyłu, a swoją pracę postrzegają jako niedostrzegalną. Moja odpowiedź jest więc taka: należy rozmawiać. Rozmawiać z ludźmi, słuchać ich potrzeb, spotykać ze sobą różne działy pracownicze i zadbać o przepływ informacji miedzy nimi. Dzięki temu wszyscy będą mieli szansę poczuć się ważni, powiedzieć o swoich potrzebach, problemach i mieć szansę na ich rozwiązanie”. Nad kwestią budowania zespołu teatru zastanawia się również Klepadło, zauważająca, że: „w instytucjach, które na afiszach zajmują się sprawami wykluczonych i mniejszości, nie ma dziś miejsca na pracowników z żadnej z tych grup (no chyba że dopasują się do reszty)”. Faktem jest, że najczęstszym miejscem w teatrze, gdzie zatrudnia się np. osoby reprezentujące mniejszość, jest portiernia bądź serwis sprzątający, które teatr najczęściej zatrudnia jako firmy zewnętrzne.
Może się wydawać, że postulatów pracownic i pracowników niescenicznych teatru jest sporo, że trudno na nie odpowiedzieć, rozwiązać je raz, a dobrze. Dużym problemem jest bowiem niedofinansowanie, które zależy w głównej mierze od organów prowadzących instytucje. Potrzeby instytucji kultury niepokojąco często są kontrowane odpowiedzią o pilności polepszenia sytuacji finansowej oświaty, szpitalnictwa czy po prostu szerzej rozumianej budżetówki. W zrozumieniu konieczności przemian w instytucjach kultury kluczowa jest jednak, jak wskazuje konsultant programowy Teatru Polskiego w Poznaniu Andrzej Błażewicz: „zasadnicza zmiana paradygmatu myślenia o teatrach. Jeżeli uznajemy (kolektywnie, społecznie), że teatr jest nie tylko miejscem produkowania i grania spektakli, lecz również współtworzenia kultury, sieciowania społecznego, włączania rozmaitych grup odbiorczych, to potrzeba więcej zasobów i więcej osób do pracy. Konieczna jest zmiana map mentalnych wśród klasy urzędniczej zarządzającej miejskimi instytucjami”.
Kilka teatrów w Polsce w związku z ostatnimi zmianami na stanowiskach dyrektorskich przechodzi dziś czas intensywnych zmian. Wśród takich instytucji jest między innymi Teatr im. S. Jaracza w Olsztynie zarządzany od września 2023 roku przez Pawła Dobrowolskiego. Kierowniczka literacka Ewa Jarzębowska tak opisuje proces przemian zachodzący w olsztyńskim teatrze: „Teatr Jaracza w Olsztynie, w którym pracuję, od kilku miesięcy przechodzi stopniową zmianę organizacyjną. Jeszcze za wcześnie, by ocenić, czy dała ona oczekiwane rezultaty. Wydaje się natomiast, że można szukać sposobów na zwiększenie dobrostanu pracowników/pracowniczek przez: wprowadzanie poziomej struktury zarządzania; tworzenie zespołów z racjonalnym podziałem obowiązków zamiast przerzucania całych projektów na jednostki, odejście od zasady, że «jak coś zaproponujesz, to później sam realizujesz» na rzecz działania zespołowego; planowanie tego, co się da, z wyprzedzeniem, żeby ograniczyć do minimum polecenia «na wczoraj». W naszym przypadku niezbędne było też zatrudnienie kilku osób na strategicznych stanowiskach, które od miesięcy były nieobsadzone. Pozostaje jeszcze kwestia atmosfery pracy – czegoś nieuchwytnego wprost, a jednak rzutującego na ocenę. Tu (w dużym uproszczeniu) konieczne jest odejście od folwarcznego sposobu myślenia i zarządzania strachem”.
O kwestii atmosfery w pracy w teatrze mówi również Katarzyna Zych, specjalistka ds. marketingu, była pracowniczka Teatru im. J. Kochanowskiego w Opolu. Podkreśla, jak bardzo istotne jest zadbanie o dobrostan pracowniczek i pracowników w obszarze zdrowia psychicznego: „Uważam, że jednym z ważniejszych działań byłoby wprowadzenie w instytucjach kultury programu szkoleń i warsztatów z zakresu dbania o swoje zdrowie psychiczne. Jeżeli w reakcji na środowiskowe #MeToo mogły być organizowane szkolenia antymobbingowe, to po zbadaniu potrzeb swoich pracowników dyrektorzy oraz dyrektorki powinni również organizować szkolenia i warsztaty dotyczące np. asertywności, radzenia sobie ze stresem czy umiejętności interpersonalnych. To byłby istotny wyraz empatii w stronę pracowników – nie tylko tych niescenicznych”.
Wśród wymienianych przez pracownice i pracowników ważnych zmian do wprowadzenia pojawiły się również głosy o: uzwiązkowieniu i zróżnicowaniu związkowym, przyjęciu Katalogu dobrych praktyk pracy w teatrze podpisywanym obowiązkowo przez gościnnych twórców podejmujących współpracę z teatrem, upowszechnieniu polityki antydyskryminacyjnej i antymobbingowej w teatrze oraz możliwych działań pomocowych w sytuacjach kryzysowych (Węgrzyn), potrzebie nowych etatów, takich jak koordynator ds. dostępności, wyznaczeniu mediatora/mediatorki i ujednoliceniu kanałów komunikacyjnych (Błażewicz) czy wprowadzeniu elektronicznego obiegu dokumentów (Kędzia).
***
Podczas pracy nad Zmęczonymi niejednokrotnie zadawałam sobie pytanie, czy temat biurowych pracownic teatru kogokolwiek może zainteresować (oprócz samych biurowych pracownic teatru). Pytanie to nie było podyktowane brakiem wiary w tę opowieść, lecz autentyczną refleksją nad sensem uwidocznienia problemów pracy niescenicznej w teatrze. Czy ze względu na specyfikę miejsca, jakim jest teatr, różnią się one od problemów innych pracowników i pracownic biurowych? „Wyobrażam sobie, że nieustannie coś do teatru przynosimy i coś z niego dla siebie wynosimy. Inne układy energetyczne nie mają niestety sensu” – podsumowuje swoją wypowiedź Staletowicz i zdaje się, że prostszej odpowiedzi na pytanie o sens tej pracy i refleksji nad nią nie ma. Po chwili jednak wraca do mnie moment podpisania mojej pierwszej umowy o pracę w teatrze. Przypominają mi się słowa pracującej w teatrze (od niemal czterdziestu lat) koordynatorki pracy artystycznej, która podając mi umowę, rzuciła jak największą oczywistość: „To pani pierwszy dzień, ale proszę sobie nie dać wmówić, że to początek wielkiej przygody. Teatr to miejsce pracy jak każde inne”. Jeszcze tego nie rozumiałam, ale z podekscytowaniem złożyłam podpis.
Daria Sobik
Za rozmowę o pracy – poza godzinami pracy – szczególne podziękowania dla Moniki Balińskiej (STUDIO teatrgaleria im. S.I. Witkiewicza w Warszawie), Andrzeja Błażewicza (Teatr Polski w Poznaniu), Marty Fortowskiej (Teatr im. W. Siemaszkowej w Rzeszowie), Kamili Golik (Teatr Nowy im. K. Dejmka w Łodzi), Ewy Jarzębowskiej (Teatr im. S. Jaracza w Olsztynie), Agaty Kędzi (Teatr Zagłębia w Sosnowcu), Karoliny Klepadło (dawniej Teatr Śląski im. S. Wyspiańskiego w Katowicach), Moniki Mioduszewskiej (Teatr Wybrzeże w Gdańsku), Filipa Pawlaka (dawniej Nowy Teatr w Warszawie), Karoliny Sosińskiej (dawniej Teatr Polski im. H. Konieczki w Bydgoszczy), Sandry Staletowicz (Teatr Miejski w Gliwicach), Mateusza Węgrzyna (Teatr Powszechny im. Z. Hübnera w Warszawie) oraz Katarzyny Zych (dawniej Teatr im. J. Kochanowskiego w Opolu).
[1] Tekst znalazł się w finale Gdyńskiej Nagrody Dramaturgicznej, czytanie w Teatrze Miejskim im. W. Gombrowicza w Gdyni w reżyserii Zdenki Pszczołowskiej 29 września 2023 roku.
[2] Polecam książkę Aleksandry Boćkowskiej To wszystko nie robi się samo. Rozmowy na zapleczu kultury, Wydawnictwo Czarne, Wołowiec 2023.